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UNO DE LOS PENSADORES MILITARES MÁS PRESTIGIADOS DEL MUNDO: LAS LECCIONES DE LIDERAZGO DEL GENERAL (R) PETRAEUS PARA REVERTIR SITUACIONES DE CRISIS – EL MERCURIO

En las sobrias y elegantes oficinas de la firma de inversiones globales KKR en el piso 41 del edifico Solow de Nueva York, el general (r) David H. Petraeus se mueve con la naturalidad de cualquiera que haya pasado años detrás de un escritorio, concentrado en salas de reuniones y vestido con trajes de sastre. Saluda amablemente a sus compañeros de trabajo, revisar sus papeles y se prepara él mismo un café.

Sin embargo, se trata de uno de los comandantes militares estadounidenses más brillantes de su generación, el llamado “Rey David”, quien construyó su leyenda en campos de batalla como Irak y Afganistán, donde le tocó dirigir las fuerzas de su país en algunos de los momentos más difíciles de esos conflictos. Su desempeño incluso le valió ser designado por el Presidente Barack Obama en el cargo de director de la Agencia Central de Inteligencia (CIA).

De todas esas experiencias, Petraeus (63) sacó en limpio lecciones sobre como ejercer el “liderazgo adaptativo” en tiempos de crisis y dar vuelta a su favor situaciones en apariencia desastrosas, que han sido muy estudiadas a nivel organizacional, puesto que son válidas tanto para el campo militar como para el mundo de los negocios.

Eso explica, en parte, que desde mayo de 2013 el general (r) –que tiene un Ph.D. en Relaciones Internacionales en Princeton y es descrito como “soldado-académico-estadista”- haya asumido como presidente del Global Institute de KKR. Este fondo de inversión declara manejar activos por US$ 101 mil millones al 30 de junio, en inversiones que incluyen desde infraestructura y energía hasta fondos de pensiones y empresas tecnológicas.

El ejemplo de Neflix: partió llevando películas por correo y ahora produce contenidos

“El liderazgo adaptativo es una construcción intelectual que captura las tareas de un líder estratégico”, dice Petraeus en una entrevista previa a su visita a Chile, a propósito del seminario “World Order” organizado por PICTON y “El Mercurio”, que se realizará el martes 6 de octubre.

“Las cuatro tareas clave del líder estratégico son tener claras las grandes ideas; segundo, comunicar las grandes ideas a lo largo y ancho de la organización; tercero, supervisar la ejecución de las grandes ideas; y cuarto, determinar cómo las grandes ideas necesitan ser refinadas o cambiadas; repitiendo el proceso una y otra vez”, explica.

Una empresa que hoy a juicio de Petraeus es un ejemplo de liderazgo adaptativo es Netflix. Recuerda que en un principio la compañía, en la cual KKR invirtió, tuvo la gran ida de que en vez de ofrecer películas en arriendo en un local, que era lo que Blockbuster estaba haciendo, ellos las mandarían y recogerían a través del correo. Luego, con la masificación de la banda ancha de internet, decidieron poner los contenidos en una plataforma digital. Pero de ahí saltaron a otra gran idea, que era producir sus propias series como “House of Cards”, que eran costosas y sin duda un riesgo, pero que terminaron siendo muy exitosas.

“Eso es un proceso de tener las grandes ideas claras al frente y refinarlas constantemente para adaptarlas antes circunstancias del contexto dentro del cual estás operando”, resalta.

Convenció a George Bush de su estrategia

Pero para entender cómo y dónde este reconocido estratega –que ha sido comparado con los generales Ulysses Grant, John Pershing y Dwight Eisenhower- desarrolló este concepto, hay que retroceder a Irak a fines de 2006.

La provincia occidental de Al Anbar, única mayoritariamente sunita en Irak, se desangra por los atentados e intensos combates entre Al Qaeda, milicias tribales que rechazan al grupo yihadista, fuerzas gubernamentales y soldados estadounidenses. Pero un general de Ejército de apellido Petraeus, que antes pasó por los Balcanes y Haití, está convencido de que puede dar vuelta la situación si le dan la oportunidad de poner en práctica las ideas contenidas en el manual de contrainsurgencia que publicó junto con otros destacados oficiales.

El Presidente George W. Bush le cree y en enero de 2007, en su mensaje sobre el estado de la Unión, anuncia que enviará 25 mil soldados adicionales a Irak, que se sumarán a 140 mil ya desplegados, y que desde hace cuatro años libran una guerra muy impopular en Estados Unidos, sobre todo porque partió con una invasión en busca de armas de destrucción masivas que no existían.

La iniciativa será conocida como “The surge”, un concepto sin traducción al español, ya que no solo describe el refuerzo adicional de tropas, sino también el cambio de estrategia propuesto por el general Petraeus, que en algunos casos significará hacer justo lo opuesto a lo que venía realizando. Como cambiar de rumbo 180ª en medio de la tormenta, lo que en su caso puede ser el primero de los cuatro pasos en la aplicación del liderazgo adaptativo.

  1. Tener claras la ideas

“Con frecuencia digo que el “surge” en Irak que importó más no fue el de fuerzas adicionales (…) Eso no parece explicar la reducción de la violencia entre un 85% y 90% en el curso de los 19 meses y medio en que estuve al mando en Irak como un general de cuatro estrellas. Más bien el “surge” que importó fue tener las grandes ideas bien claras, que es la primera tarea del liderazgo estratégico. Y las grandes ideas en Irak, en casi todos los aspectos, fueron revertir completamente lo que estábamos haciendo”, precisa.

Entre los ejemplos más claros, estuvo la decisión de volver a sacar las tropas de las bases y ubicarlas en puestos militares de avanzada en medio de los barrios, ya que para ganar la batalla necesitaban el apoyo popular y en ese momento lo que quería la gente era seguridad. También detuvieron la transferencia de competencias de seguridad a las castigadas fuerzas iraquíes y establecieron alianzas con milicias locales anti Al Qaeda.

  1. Transmitir el mensaje

Ahí vino la segunda tarea: comunicar la nueva estrategia. Cada ceremonia, discurso o reporte o reunión fueron utilizados para transmitir el mensaje tanto a oficiales como a soldados, infantes de marina y pilotos. Luego, se buscó a la prensa. “Usted tiene que tener las grandes ideas claras y comunicarlas a través de cada medio posible”, explica.

  1. Verificación en terreno

Pero faltaba otro paso fundamental. Verificar que las nuevas propuestas se estuvieran implementando en terreno y dieran resultado. Para esto fueron muy útiles las reuniones trimestrales con los diplomáticos de la Embajada de Estados Unidos en Bagdad y otros generales de varias estrellas, con quienes revisaban mapas y cifras para saber si estaban ganando o perdiendo. Lo que Petraeus se encargaría de confirmar, además, en el campo de batalla.

Aunque para esa altura ya era lo más cercano a un procónsul en Irak, y se lo empezaba a conocer popularmente como “El Rey David”, él mismo salía un mínimo de dos veces a la semana en helicóptero o en un vehículo blindado a patrullar calles o a visitar unidades desplegadas en los barrios, para cerciorarse personalmente de cómo se aplicaban sus ordenes a ese nivel.

“Supervisar la implementación de las grandes ideas es otra enorme tarea de gran importancia, es cuando usted las convierte en acciones y finalmente en resultados sobre el terreno. Y este es un esfuerzo desafiante también”, recuerda al revisar la tercera condición del liderazgo adaptativo.

  1. Refinar las ideas

Por último, restaba consolidar la información de las etapas anteriores –que tienen la virtud de reforzarse entre sí- y analizarla en instancias formales, como por ejemplo el Centro de Lecciones del Ejército, donde refinaban las ideas en ejecución, en algunos casos para introducir nuevas propuestas o deshacerse de ellas.

“Ese es el proceso que describe las tareas del líder estratégico”, sostiene, y “así fue como redujimos la violencia” en Irak. Este logro sería su pasaporte a Afganistán y después a la CIA.

“Es necesario decir, que (el liderazgo) tiene que reflejar el contexto en el cual desempeñas tu misión y ser adaptativo constantemente en reacción a circunstancias cambiantes, ya sea en el campo de batalla o en el sector de los negocios”, reflexiona.

Alfredo Moreno: “Hoy día, liderar es muchísimo más difícil”

Por su experiencia en Relaciones Exteriores, y también como hombre de empresas, Alfredo Moreno será el encargado de dialogar con David Petraeus. Conocedor del gran aporte del ex general al mudo militar y de los negocios, el ex canciller aterriza cómo el “liderazgo adaptativo” puede aplicarse en cualquier empresa u organización.

-Los cuatro puntos del liderazgo adaptativo que propone Petraeus son bastante intuitivos. ¿Se aplican en las empresas chilenas?

“Todas las buenas ideas, partiendo por el sentido común, sin simples. A veces nos complicamos con grandes teorías, pero creo que lo fundamental, tal como él señalan, es entender la importancia, en primer lugar, de ser líder. En segundo lugar, esos líderes tienen que estar a tono con lo que es el mundo de hoy, donde no es posible lograr que las organizaciones, los países o las empresas avancen con autoritarismo.

-David Petraeus menciona a Netflix como ejemplo de una empresa en la cual se ven los cuatro puntos del liderazgo adaptativo. ¿Qué empresa u organización chilena cumple también con estos conceptos?

“Creo que Chile tiene, en los últimos años, muchas empresas que han sido muy exitosas y que han tenido que ir cambiando de acuerdo a cómo cambian las circunstancias. Un ejemplo es el comercio chileno, que se ha convertido en una fuerza a nivel latinoamericano. El caso Falabella, que pasa de ser una sastrería, una pequeña tienda en la calle Ahumada, a un concepto completamente distinto, en la cual ya no hay que estar en el centro, sino en los suburbios; no hay que estar solo en la venta de ropa, sino en todos los productos; no hay que estar solo en Chile, sino en otros países. Todas esas cosas requirieron cambios realmente enormes en términos de la manera de pensar. Y el que no lo hace se queda atrás”

-Los liderazgos, ya sea políticos, religiosos o empresariales, están muy cuestionados en Chile. ¿Cuál es su explicación?

“Hoy día, liderar es muchísimo más difícil, porque las relaciones entre las personas son completamente distintas, son mucho mas horizontales, quieren participar y no les basta con el sueldo. Entonces, para quienes tienen que dirigir, naturalmente la situación es mucho más difícil, y creo que eso hace que a veces se caiga en dos extremos que no son positivos: uno es mantener un liderazgo autoritario y, por otro lado, creer que la voz de la calle, de pequeños grupos más gritones, representa lo que la gente quiere o desea. No solo es oír, hay que escuchar, interpretar, hay que saber a quién preguntar, cómo hacerlo, y así realmente llegar a qué es lo que la gente quiere. Y luego de eso hay que liderar al grupo, a las empresas, a los países”.

“El general Petraeus se tuvo que enfrentar con esto en países extranjeros, con otras culturas, con otras historias, con otras ideas religiosas, y tuvo la gran virtud de dedicarse a escuchar y a entender que buscaban y cómo sería una buena forma de hacer las cosas en un ambiente completamente distinto a él, y para eso hay que estar con la mente bien abierta”

Matias Eguiguren, socio fundador de PICTON: “Chile reúne las condiciones adecuadas para poder invertir”

PICTON es el representante exclusivo de KKR para Chile, Perú y Colombia. Con una portafolio de US$ 101 mil millones, este fondo de inversión está monitoreando de cerca distintos mercados, y América Latina no es la excepción, asegura Matías Eguiguren, socio fundador de PICTON.

-Considerando el expertise de Petraeus y su función en KKR Global Institute, ¿cómo KKR está viendo América Latina como lugar para invertir?

“KKR está siguiendo América Latina muy de cerca, y está visualizando algunas oportunidades muy atractivas. La clave es hacer un análisis detallado, reconociendo las tremendas diferencias que existen en cada uno de los países. Y Chile reúne las condiciones adecuadas para poder invertir”.

-¿A que países en concreto les interesa llegar?

“KKR está optimista sobre la trayectoria de México, donde el gobierno de Peña Nieto se ha mantenido admirablemente comprometido con su programa de reformas estructurales, a pesar de enormes presiones. Además, está interesado en Colombia por el tamaño de su economía, donde parece que estamos muy cerca de un histórico acuerdo de paz con las FARC”.

-¿Cuáles son los mayores riesgos que ven hoy en esta región?

“Obviamente, el mayor impacto en distintos países de Latinoamérica corresponde al final del superciclo de las materias primas que generó un espectacular crecimiento durante la última década. Esos días han terminado. Pero a pesar de lo anterior, no se puede desconocer el hecho de que existen innumerables buenas empresas que tienen un enorme potencial de expansión y que pueden beneficiarse de la asociación con el capital y con la experiencia extranjera”.